关于航空公司的“协同模式”理论的探讨（二）
西南航空取得了骄人的成绩，拥有卓越的绩效，很多业内专家都将其归功于西南航空采用了中短程航线、低票价、高密度班次、点对点的运作方式，但美国传统航空公司的“西南模式”实验的惨痛教训却说明这一论断并不完全正确。那么，西南航空公司究竟是如何成功的？“西南模式”的精髓究竟在哪儿？唯一的答案是西南航空具有高效的组织能力，源自于提高了构建独特关系的能力，即构建和维护了以“目标一致、知识共享、互相尊重”为特殊关系的协同体系。笔者拟从领导力、文化、战略、统筹协调，这四个管理学维度来解密西南航空的成功因素。
1.西南航空的领导力。作为西南航空创始人之一的赫伯·凯莱赫，其非凡独特的领导力成就了西南航空的神话。赫伯领导力的表现是通过为西南航空这一家航空塑造了一种有别于美国其他大型航空公司的独特文化，尤其是他将工作重心放在了“关系”（以目标一致、知识共享、互相尊重的特色关系）的构建上。更重要的是，他创新了这种“关系”并发展形成和强化这些关系的组织实践，同时以身作则，向关系的最终缔造者、参与者、影响者——公司员工们——示范了这些关系的重要意义。现代组织需要的不仅是高管的领导能力，更需要用领导力去激发和支持员工的创造性，使他们在工作中团结起来实现共同的目标。例如，西南航空公司一位飞行员所说，我今天可以给赫伯打电话，但这个电话不仅仅是报告出现的问题。他会说：“思考一下，告诉我你认为能奏效的解决问题的办法。”赫伯奉行开放的原则，一天24小时中飞行员等员工都可以给他打电话，如果情况紧急，他还会在15分钟内回电。他是激励公司进取的源泉之一，他会倾听每个人的想法，有着不可思议的个性。员工遇到问题，他会关心。
2.西南航空的企业文化。伟大的企业能够创建成功的文化，成功的文化助力企业更加伟大，西南航空的文化建设过程就遵循了这一逻辑。西南航空成立之初，其文化颇有些“古怪”。例如，该公司乘务员穿着性感的超短热裤，员工信奉“友爱”文化，经常组织召开“走近耶稣”交心会。如今的西南航空文化已经进化为高度兼容、百花齐放的独特文化，无论形势如何改变，对“关系”的永恒关注始终不变。
3.西南航空的战略。西南航空实施“快速过站”和“点对点”的航线网络战略，并通过高客座率、高飞机日利用率、低销售费用、单一机型、单级舱位等具体办法配合战略达成。“快速过站”的战略需要以最简化的方式设计产品和配置资源（飞机、航线、维修能力），点对点是实现快速过站的航线网络特征，但其却放弃了中枢辐射系统的协同优势及由此产生的定价权。只有当“快速过站”的优势大于“点对点”的劣势时，西南航空的战略选择才是有意义的。加上西南航空经营的短途飞行自身固有的效率较低，使得快速过站战略对于取得营运成功的贡献尤为重大。由于航空运输流程的复杂性，决定了快速过站战略具备精简、速度、可靠性的特征，需要所有参与流程的工作人员务必结成高效的工作关系。
4.西南航空的统筹协调。统筹协调在航空业中发挥着关键性的作用，民航运输服务的核心流程之一“航班起飞流程”需要在紧张的时间限制下进行高水平的统筹协调才能完成。传统航空基于加强流程系统管控的理念，通过岗位职责将参与起飞流程的各员工团队之间建立起森严的职能界限，员工地位和职能的悬殊及差异，使得统筹协调目标很难实现。西南航空通过独特“关系”的构建实现了一线员工团队之间的统筹协调，公司有能力实现以更快的周期循环为消费者提供接合有序的服务，从而靠更低的成本实现更高水平的质量目标。这些极具竞争力的组织能彻底打破效率和质量间的平衡，由此改变了现有的效率和质量间的局限性。
“快速过站”是关键路径
用低成本提供短途飞行服务是“西南模式”需要实现的战略目标，“快速过站”是实现这一目标的关键路径。简化产品是确保快速过站达到目的的前提，西南航空采用了三个办法：方法一，西南航空只使用一种机型（波音737客机）。虽然波音737-200和波音737-700存在设计差异，但该公司和波音协商会尽最大可能对驾驶舱进行标准化配置，从而使对西南航空飞行员的额外培训成本最小，同时机组人员、维修设备、航材备件均可以通用。方法二，西南航空的航点尽量选择非拥堵机场。在大城市，公司一般选择使用旧机场，例如达拉斯的爱田机场、芝加哥的中途机场、纽约长岛伊斯利普机场等。这样可以尽量避免由于航班排队等候、空管流量控制等非航空公司因素打乱飞行计划。方法三，西南航空只提供有限服务。不提供正餐（只有饮料和零食），不负责行李转运，不提供机上座位指派等，目的就是加速飞机过站。以不指派机上座位为例，西南航空飞机座位都是开放的，不需要使用系统对座位安排进行分类和锁定，不需要浪费时间和成本打印登机牌，不需要逐一检查登机牌，这样可以鼓励消费者尽快登机，早到的人可以选择喜欢的座位。
面对简化产品要切实做到“快速过站”，这需要参与“航班过站流程”的航空公司各业务团队统筹协调，为共同的目标“快速过站”做出高效的工作。通常来说，隶属于航空公司的参与“航班过站流程”的职能人员包括飞行员、航班乘务员、登机口服务员、票务员、营运指挥员、机坪操作员、行李员、货物员、机械师、加油员、机舱清洁员、供餐员（因航空公司不同，职能岗位名称会有区别；因航空公司会将部分职能交给机场或专业地服公司代理，职能岗位也会有增减）共12类。西南航空是通过运用“关系协调机制”有效解决了以上各岗位的业务统筹协调问题，并最终实现了以“快速过站”战略为目标的“西南模式”。
关系模式给航空公司管理的启示
西南航空的关系模式给航空公司管理的改进带来了诸多有益启示，尽管各种“关系”更像是公司的“软件”，经常被管理者忽视，但是组织内部的“目标一致、知识共享、相互尊重”的“关系”会促进在组织运作过程中的统筹协调，为提高“质量”和“效率”这两方面的绩效作出贡献。
因为西南航空建立了强大的“关系”机制，其员工才会加强而不是排斥彼此间的联系，从而使他们能更有效地与他人相协调，目标一致并能够扩大员工超越各自的职责范围，从仅仅将本职工作做到最好升级为与整体工作流程相协调的全局性协同。当员工通过知识共享了解了自己的工作如何与其他任务发生关联时，就可以在工作中与整体流程保持协调一致。尊重其他同事，可以促使员工重视他人的价值，审视自己的行为给他人造成的影响，进而增强个体与整体工作流程相协调的意识。“关系模式”不仅仅用于鼓舞员工士气的微观行为，它更是西南航空与其他航空公司营运绩效存在显著差异的主要根源，其具有显著地提高质量和效率的积极效应。
为什么“关系模式”会发挥这种神奇的作用？答案就在于“关系模式”可以调动埋藏于组织各级主体-人内在的工作积极性，以集体认同感的形式表现出来。目标一致、知识共享、相互尊重的关系协助我们与他人拥有了共同的集体身份，能够使人们更容易投身于集体行动中去。人际关系中所蕴藏的组织性的社会资本，对组织绩效具有重大意义。
为什么“关系模式”会在航空公司管理方面发挥显性作用？原因有以下三点：
1.“关系模式”会在工作任务相互依赖的环境中促进业绩提升。简而言之，一个参与者的行动会对更多的参与者具有潜在的影响作用。例如，在航班过站流程中，在飞机准备起飞时若出现新情况，任务间相互的依赖关系会令参与航班起飞工作的12种职能人员在各项任务之间进行信息反馈、相互沟通，并作出决定。
2.在具有高度不确定性，需要不断更新信息，随时调整计划的环境中，“关系模式”可以提升绩效。例如，不确定性普遍存在于航班过站流程中，造成航班起飞不确定性的因素很多，例如进港航班的抵达时间、机械可能出现故障、航班将遭遇的天气情况、航班上旅客和行李的抵达时间和数量、为起飞航班装载货物的时间把握和数量等情况。针对来源各异的不确定性因素，流程参与者必须及时更新信息，调整计划。
3.在对时间有严格限制的环境中，关系模式可以提升绩效。通常组织可以采取缓冲措施来降低工作间的相互依赖性和各种不确定性因素带来的影响，但在时间受到严格限制的情况下，若要使工作流程更加有序、顺畅，仅仅通过单纯地给任务之间延长时间来降低任务间的相互依赖性是行不通的。这也是目前我国大部分航空公司飞机过站时间普遍较长的根本原因。所有的乘客、行李、货物、燃料、餐食以及有关上述各项的正确信息都必须在飞机起飞时全部就位。日趋激烈的票价竞争要求飞机快速过站，从而使造价不菲的飞机的使用效率最大化，这反过来又进一步加剧了航空业的时间限制紧张程度。
新闻来源：民航资源网